Общее представление

Все виды деятельности, совершаемые на предприятии или в организации, рассматриваются как процессы — логически упорядоченные последовательности (алгоритмы) этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы.

Преимущества процессного подхода:

1. интеграция и завязка процессов для того, чтобы сделать возможным достижение желаемых выходов;

2. возможность сфокусировать усилия на результативности и эффективности процесса;

3. обеспечение уверенности потребителей, а также иных заинтересованных сторон, в том, что организация не допускает отклонений в своей деятельности;

4. прозрачность операций внутри организации;

5. меньшие затраты и более короткий производственный цикл вследствие более результативного использования ресурсов;

6. более совершенные, с меньшими вариациями и предсказуемые результаты;

7. обеспечение возможности для целенаправленных и приоритетных действий по улучшению;

8. содействие вовлечению персонала и более четкому определению его ответственности.

Процесс может быть определен как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Эти действия требуют распределения ресурсов, таких как персонал и инструменты. На рис. 5.2 показано общее представление процесса.

Рис. 5.2. Общее представление процесса

Главное преимущество процессного подхода по сравнению с другими подходами состоит в управлении и контроле взаимосвязей между процессами и взаимодействий между функциональными уровнями организации.

Входы и планируемые выходы могут быть материальными (оборудование, материалы или компоненты) или нематериальными (энергия или информация). Выходы могут быть также побочными, например отходы или выбросы.

У каждого процесса есть потребители и другие заинтересованные стороны (которые могут быть как внутри, так и вне организации), имеющие потребности и ожидания относительно процесса, те, кто определяет требуемые выходы процесса.

Должна быть выстроена система для сбора данных о ходе выполнения процесса, которые затем должны анализироваться с тем, чтобы установить, требуются ли какие-либо корректирующие действия или улучшения.

Все процессы должны быть согласованы с целями организации, ее сферой деятельности и сложностью, а также должны быть спроектированы так, чтобы добавлять ценность организации.

Результативность и эффективность процесса может быть оценена посредством как внутренних, так и внешних процессов анализа. ISO 9001-2008 устанавливает:

раздел 0.1. Общие положения. Разработка и внедрение системы менеджмента качества организации зависит от: бизнес-среды, в которой находится организация, изменений в этой среде или рисков, связанных с этой средой; различных потребностей организации; ее специфических целей; продукции, которую она поставляет; процессов, которые она выполняет; размера и организационной структуры. Настоящий международный стандарт не нацелен на унификацию структур систем менеджмента качества или унификацию документации;

раздел 0.2. Процессный подход. Применение в организации системы процессов совместно с их идентификацией и взаимодействием, а также управлением ими для получения требуемого выхода, может считаться процессным подходом;

раздел 4.1. Общие требования. Организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации (см. раздел 1.2);

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определять критерии и методы, необходимые для подтверждения того, что и выполнение, и контроль этих процессов являются результативными;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки выполнения этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение (где это возможно) и анализ этих процессов;

е) выполнять действия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.

Основываясь на вышесказанном, каждая организация должна определить число и типы процессов, необходимых для осуществления конкретных задач бизнеса. Допустимо для процесса, требуемого стандартом ISO 9001-2008, быть частью процесса (или процессов), которые уже созданы организацией или будут определены организацией с точки зрения, отличной от той, что принята в стандарте ISO 9001.

Классификация процессов

В соответствии с разделом 3.1 организация должна определить число и типы процессов, необходимых для осуществления задач бизнеса. Несмотря на то что эти процессы будут уникальными для каждой организации, можно выделить их общие черты:

1. процессы для менеджмента организации — связаны со стратегическим планированием, определением политик, установкой целей, обеспечением обмена информацией, обеспечением наличия ресурсов для достижения целей в области качества других организаций и заданных выходов, а также для анализа руководства;

2. процессы для управления ресурсами — включают в себя все процессы, которые необходимы для достижения целей в области качества организации и заданных выходов;

3. процессы производства — создают заданные выходы организации;

4. процессы измерения, анализа и улучшения — необходимы для измерения и сбора данных о выполнении процесса, их анализа и улучшения результативности и эффективности. К ним относятся измерение, мониторинг, аудит, анализ выполнения и улучшения процессов (например, для корректирующих и предупреждающих действий). Процессы измерения часто документируются, как составная часть процессов для менеджмента организации, ресурсов и производственных процессов; тогда как процессы анализа и улучшения часто трактуются как отдельные процессы, которые взаимодействуют с другими процессами, получая на вход результаты измерений и передавая выходы в эти процессы для их улучшения.

Процессный подход — это действенный способ организации и управления деятельностью с целью создания ценности для потребителя и других заинтересованных сторон.

Организации часто строят в виде иерархической структуры функциональных единиц. Управление осуществляют по вертикали, при этом ответственность за требуемые результаты разделяют между функциональными подразделениями.

Конечный пользователь или другая заинтересованная сторона обычно не видимы для тех, кто участвует в создании продукции. Поэтому проблемы, которые возникают у организации с пользователем, часто имеют меньший приоритет, чем локальные цели подразделений. Это ведет к тому, что улучшения для заинтересованной стороны либо малы, либо отсутствуют, так как деятельность организации сосредоточивается больше на исполнении функций, нежели на получении требуемого конечного результата.

Процессный подход предполагает управление по горизонтали, пересекающее барьеры между различными функциональными подразделениями и ориентирующее их на достижение основных целей организации. Это также улучшает управление взаимодействием процесса (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Пример того, как процесс
пересекает границы подразделений

Методология Plan-Do-Check-Act (PDCA) может быть полезным инструментом при определении, выполнении и контроле корректирующих действий и улучшений (рис. 5.4). Существует обширная литература по циклу PDCA на различных языках.

Рис. 5.4. Цикл PDCA

«Plan» (планируйте) — задайте цели и определите процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями заказчика, законодательными и обязательными требованиями и политикой организации;

 «Do» (делайте) — выполните спланированные процессы;

 «Check» (проверяйте) — проведите мониторинг и измерение процессов и их результатов на соответствие политике, целям и требованиям, фиксируйте результаты;

 «Act» (действуйте) — предпринимайте действия для постоянного улучшения процесса.

Цикл PDCA представляет собой динамичную методологию, которая может быть применена для каждого процесса в организации вместе с его взаимосвязями. Он тесно увязывает между собой планирование, выполнение, проверку и улучшение.

Поддержание и улучшение процесса может быть достигнуто применением цикла PDCA на любом уровне организации; он применим ко всем процессам — от стратегических на высшем уровне до элементарных операций на нижнем.

Благодаря процессному подходу деятельность в системе менеджмента качества можно рассматривать в динамике, поскольку в процессе присутствует временной фактор. Модель процесса функционально отражает типовой процесс, который может осуществлять физическое, организационное, финансовое, экономическое и информационное преобразования, а также преобразование места расположения. На входе процесса располагаются изменяемые ресурсы, т.е. сырье, материалы, упаковка, энергетические ресурсы. Выход процесса — результат преобразования входа, т.е. продукция, услуги и прочее, причем он должен соответствовать требованиям потребителя и нормативно-технической документации.

Каждый процесс должен быть описан с учетом всех компонентов, необходимых для надлежащего выполнения работ на всех этапах.

Порядок выполнения процесса и последовательность действий представляются графически в виде блок-схемы или алгоритма (см. рис. 3.15).

К категории «процесс» применимы понятия «управление», «планирование», «организация», «контроль выполнения» и «регулирование».

 Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования.

 Планирование процесса — определение обоснованных заданий и необходимых для их выполнения ресурсов.

 Организация работ — это упорядочение деятельности подразделения и должностных лиц предприятия для достижения запланированных результатов.

 Контроль выполнения процесса — это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров установленным требованиям, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса.

 Регулирование процесса — устранение возникающих в ходе процессов несоответствий (посредством корректирующих действий) и улучшение процесса.

Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и повышение достигнутых показателей эффективности.

При проектировании процессов необходимо руководствоваться следующими положениями:

• определение процесса, необходимого для достижения желаемого результата;
• определение и измерение входов и выходов этого процесса;
• выявление интерфейса процесса как способа общения с функциональными подразделениями организации;
• оценивание возможных рисков и их последствий для потребителей, поставщиков и иных заинтересованных лиц процесса;
• установление четкой ответственности, полномочий и учета в управлении процессом;
• выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса;
• рассмотрение этапов, действий, потоков, методов контроля, потребностей в обучении, оборудовании, технологиях.

Реализация процессного подхода помогает руководству предприятия:

• фокусировать направление всех видов деятельности на потребителя;
• прикладывать основные усилия к управлению процессами, а не подразделениями;
• оптимизировать показатели всей СМК;
• измерять параметры процессов;
• улучшать СМК.

Входные требования к процессу отражают необходимые изменяемые ресурсы, обеспечивающие выполнение требований потребителей на выходе.

Выходные требования формулируются потребителями. Если выходом процесса является продукция, то требования представляют собой физические и функциональные характеристики, которые делают продукт пригодным для использования.

Ресурсы, так же как и управляющие воздействия, включены в процесс, суть которого и состоит в преобразовании ресурсов под влиянием управляющих воздействий.

Поставщики, владелец и потребитель — основные действующие лица процесса.

Владелец процесса

Лицо, наделенное необходимыми полномочиями и ресурсами для успешной реализации процесса. Он должен согласовывать входные и выходные требования в системе процесса; нести ответственность за корректировку возможных недостатков и содействовать разрешению возникающих проблем; предусматривать для исполнителей процесса возможность внесения изменений в операции, способствующих улучшению процесса и качества продукта.

Удовлетворение потребителей качественным продуктом — первостепенная задача каждого производителя. Задача владельца процесса — обеспечить качество процесса, необходимое для получения высококачественной продукции.

Влияние на процесс и, как следствие, — на его результаты является базовой установкой концепции TQM. Поэтому владелец процесса должен знать, какие ресурсы необходимы, чтобы получить нужные характеристики выходной продукции, вводя необходимые и достаточные ресурсы на входе.

Поскольку предприятие представляет собой систему взаимосвязанных процессов, то в первую очередь следует идентифицировать ключевые процессы, влияющие на качество продукции и системы в целом. При этом целесообразно использовать статистические методы: анализ Парето, причинно-следственные диаграммы, диаграммы рассеяния и т.д.

При проектировании процессов также удобно воспользоваться циклом Деминга, включающим планирование, выполнение, проверку и корректировку процесса.

Моделирование каждого процесса по уровням позволяет представить его как систему взаимосвязанных операций, помогает определить поставщика и потребителя, выявить требуемые ресурсы и описать выход процесса. На нулевом уровне представляется весь процесс, на первом — моделируется общая картина процесса и представляются операции, входящие в процесс нулевого уровня, на втором — проводится детальное описание операций первого уровня.

Детализация в зависимости от сложности процесса может осуществляться на многих уровнях. Важно выявить взаимосвязи между различными операциями, входящими в процесс, идентифицировать входные потоки от поставщиков и выходные потоки к потребителям, а также выявить управляющие воздействия и ресурсы.

Особое внимание следует уделить документированию процессов. Состав документов определяется сложностью процессов и цепочкой связей с другими процессами и операциями. Внедрение процессного подхода позволяет структурировать организационную, производственную и информационную сферы предприятия.

Внедрение процессного подхода

Представленная методика внедрения процессного подхода может быть применена к любому типу процесса. Пошаговая последовательность — один из возможных методов и не претендует на директивность. Ряд шагов может выполняться одновременно (табл. 5.2). Далее внедрите процессы в их взаимодействии, как запланировали. Организация может разработать проект по внедрению, который может включать (но не ограничиваться) следующее:

• обмен информацией;
• осведомленность;
• обучение;
• управление изменениями;
• управление вовлечением;
• приемлемые методы анализа.

Применяйте средства управления и осуществляйте мониторинг и измерения, как запланировали.

Анализ процесса

Анализируйте и обрабатывайте информацию о процессе, полученную в ходе мониторинга и измерения с тем, чтобы получить количественные оценки выполнения процесса. Где это возможно, используйте статистические методы.

Сравните результаты выполнения процесса с требованиями, которые были установлены для этого процесса с тем, чтобы подтвердить результативность и эффективность процесса, а также определить необходимость в корректирующем действии.

Основываясь на результатах анализа, определите, есть ли возможности улучшения процесса.

При необходимости сформируйте отчет высшему руководству и другим людям, занимающим значимые позиции в организации, о выполнении процессов.

Корректирующие действия и улучшение процесса

Всякий раз, когда необходимы корректирующие действия, должны быть определены способы их выполнения и, кроме того, выделены основные причины (ошибки, дефекты, недостаток контроля процесса) и способы их устранения. Результативность предпринятых действий должна быть проанализирована. Далее необходимо выполнить корректирующие действия и проверить их результативность в соответствии с планом.

Таблица 5.2

Методика внедрения процессного подхода

Когда запланированные результаты процесса достигаются и требования удовлетворяются, организация должна сосредоточить свои усилия на улучшении деятельности, повышении уровня качества. При этом должен быть определен способ осуществления улучшений (упрощение процесса, повышение эффективности и результативности, снижение продолжительности производственного цикла). Проверьте результативность улучшений.

Для определения возможных проблем могут быть применены инструменты анализа рисков. Основные причины проблем должны быть выявлены и устранены, чтобы исключить возможные риски.