В середине 1980-х гг. под влиянием концепции управления качеством продукции, таких как всеобщее управление качеством (TQM Total Quality Management), ноль дефектов (ZD - Zero Defect), статистических методов контроля качеством продукции и работ У. Шухарта, Э. Деминга, Ф. Кросби. Дж. Джурана. И. Исикавы, К. Тагути и др. была разработана концепция «шесть сигм» (Six Sigma) сотрудниками корпорации «Motorola». Применение данной концепции на практике практически сразу дало положительный эффект: управляющий компанией «Motorola» Б. Галвин в 1986 г. провел реорганизацию действующей системы управления качеством предприятия, в результате чего в 20 раз снизилось количество брака.

Спустя почти десять лет концепция «шесть сигм» была назначена генеральным директором фирмы «General Electric» Дж. Уэлчем ключевой стратегией фирмы. После этого популярность данной концепции постепенно расло и находило широкое применение как современная эффективная система контроля и менеджмента качества в различных областях бизнеса: машиностроение, банковское дело, строительство, медицина и др. А в 2000-е гг. широкое применение «шесть сигм» получил в комплексе с концепцией гак называемого бережливого производства (англ. lean six sigma).

И 2011 г. был выпушен международный стандарт серии 13053 (в двух частях), посвященный методологии «шесть сигм»: ISO 13053- 1:2011 и ISO 13053-2:2011. В 2013 г. зтн стандарты переведены на русский язык: ГОСТ Р ИСО 13053-1-2013 «Статистические методы. Методология улучшения процессов «шесть сигм». Часть 1. Методология DMAIС» и ГОСТ Р ИСО 13053-2-2013 «Статистические методы. Методология улучшения процессов «шесть сигм». Часть 2. Методы и приёмы».

Созданная ещё в 1980-х п. система контроля качества «шесть сигм», на сегодняшний день многими специалистами считается наиболее прогрессивной из существующих. Данная концепция является одним из наиболее эффективных инструментов инжиниринга качества.

Согласно ГОСТ Р ИСО 13053-1-2013, целью методологии «шесть сигм» является улучшение функционирования организации, а также получение более высокой прибыли путём решения проблем бизнеса. Движущей силой этого подхода является стремление организаций к повышению конкурентоспособности и устранению ошибок и потерь. Некоторые организации требуют, чтобы их персонал использовал методологию «шесть сигм», и требуют того же от своих поставщиков. Методология «шесть сигм» основана на проектном подходе и сфокусирована на достижении стратегических целей бизнеса. Философия методологии «шесть сигм» состоит в повышении удовлетворённости потребителя за счёт исключения и предотвращения появления дефектов, в результате чего увеличивается прибыль от деятельности организации.

Концепция «шесть сигм» основана на прямой зависимости между количеством дефектной продукции, величиной производственных затрат и уровнем удовлетворённости потребителей качеством продукции. Своё название данная концепция получила от о буквы греческою алфавита, которая обычно к статистике обозначает степень отклонения любого процесса от его цели, а также меру изменчивости или вариабельности. Суть концепции «шесть сигм» заключается в необходимости действий по улучшению качества выходов каждого процесса, по сведению к минимуму брака или дефектов продукции и минимизации статистических отклонений при осуществлении технологических операций.

Процесс производства продукции неизбежно сопровождается выпуском брака, однако, управляя процессом, возможно свести к минимуму выпуск дефектной продукции. Точность настройки производственного процесса можно охарактеризовать с помощью гистограммы разброса количества продукции на выходе процесса, в которой указаны верхний и нижний пределы допуска, линии среднего значения выборки и середины интервала допуска (рис. 30).

На рисунках 30 a и b представлены такие гистограммы разброса значений, в которых центр гистограммы смещён от середины интервала допуска и наблюдаются значения, приближенные к одному из пределов допуска. "Это свидетельствует о том, что, хотя выпуска бракованной продукции ещё не наблюдается, но вероятность эгого высока, т.е. выпуск бракованной продукции это вопрос времени. Любое дестабилизирующее воздействие, вероятнее всего, приведёт к выпуску брака, если не провести соответствующую работу но управлению данным процессом.

На рисунках 30 cиd представлены гистограммы разброса значении на выходе процесса симметричной формы, причём рисунок 30 с характеризует не только отсутствие «запаса надёжности», но и выпуск значительного количества брака, а рисунок 30 d указывает на наличие «запаса надёжности», который характеризует наличие резерва между крайними значениями и границами допуска (верхнего и нижнего предела допуска).

Безусловно, характер распределения значений, указанный на рисунке 30 d предпочтительнее предыдущих, т.к. указывает на стабильный ход процесса и меньшую вероятность выпуска бракованной продукции, а также имеет «запас надёжности».

В случае когда величина между средним значением и ближайшим пределом допуска составляет шесть значений стандартного отклонения, т.е. шесть о («шесть сигм»), вероятность произвести бракованную продукцию равна 3.4 брака на миллион возможностей (рис.31). Другими словами, качество продукции достигается в 99.99966 %. Описанное выше и дало название концепции «шесть сигм».

Рисунок 30.
Гистограммы разброса значений в пределах допуска на выходе процесса:
a - разброс значении со смещением вправо; b разброс значений со смещением влево;
с и d разброс значений симметричной формы

Сама концепция «шесть сигм», базирующаяся на использовании методов управления качеством, в т.ч. и статистических методов контроля качества, подразумевает создание на предприятии специальных рабочих групп, которые осуществляют комплекс работ по совершенствованию процессов, а также использование количественно определяемых целей и показателей. Согласно методике «шесть сигм», настройка процесса представляет собой целенаправленную работу по уменьшению разброса значений, смешению среднего значения к середине интервала допуска, а также сведение к минимуму или полное исключение дестабилизирующих воздействий на процесс.

Рисунок 31.
Разброс значений на выходе процесса по припципу «шесть сигм»

В отличие от многих других существующих концепций и методов управления качеством, концепция «шесть сигм» базируется на следующих принципах:

1. для всех проектов предприятия результаты должны быть количественно измеряемыми;
2. для каждого проекта до начала его выполнения должно быть чёткое обоснование;
3. решения должны приниматься только на основе информации, которая поддаётся проверке, без предположений;
4. чёткое распределение функции и ответственности персонала обеспечивает методологию;
5. необходимо создание специальной рабочей группы по применению концепции «шесть сигм», в которой иерархия обозначается с использованием терминологии восточных единоборств: обладатели «черного», «зеленого» и «жёлтого» поясов.

Основным показателем в методологии «шесть сигм» является число дефектов на единицу продукции (о), включая все стадии её производства. Значение о показывает, как часто может возникнуть дефект. Методология «шесть сигм» позволяет определить способность процесса выполнять бездефектную работу – сигмовую воспроизводимость процесса, которая выражается в дефектах на миллион возможностей (ррm – parts per million частей на миллион).

Главное в методологии «шесть сигм» что стратегия прорыва последовательные шаги по улучшению деятельности фирмы (DMAIC). Согласно данному подходу, решение любой задачи по устранению проблемы или совершенствованию процесса необходимо осуществлять в пять этапов, для каждого из которых предполагается детальное наполнение: что именно необходимо осуществить и в какой последовательности (рис. 32).

Рисунок 32.
Пример последовательности DMAIC «шесть сигм»

Этапы DMAIC следующие:

• Define определяй (определение цели и масштаба проекта, сбор необходимой информации о процессе и требованиях потребителей);
• Measure измеряй (сбор информации о существующей ситуации);
• Analyze анализируй (определение коренных причин дефектов);
• Improve улучшай (разработка, испытание и внедрение решений по искоренению проблемы);
• Control – управляй (поддержание достигнутого успеха путём стандартизации методов выполнения работы или функционирования процесса, а также прогнозирование будущих совершенствований и разработка планов).

Главной целью применения проекта «шесть сигм» является решение задачи достижения бизнес-целей организации. Действия по реализации проекта «шесть сигм» включают:

• сбор данных;
• получение информации на основе анализа данных:
• выработку решения;
• обеспечение получения желаемых результатов.

Для успешной реализации концепции «шесть сигм» разработана система кадрового обеспечения. Специалисты, участвующие в проекте «шесть сигм», обозначаются с использованием терминологии восточных единоборств (специалисты «чёрного», «зелёного» и «жёлтого» поясов), а также «чемпион», «менеджер по внедрению» и мастер «чёрного пояса». Такая терминология, предложенная сотрудниками компании «Motorola», идеализирует и романтизирует образ специалистов в области «шесть сигм», что позволит привлечь дополнительный интерес к этой концепции. Рассмотрим, какие функции выполняет каждая из перечисленных категорий в рамках проекта «шесть сигм».

Чемпионом обычно является представитель высшего руководства предприятия, обладающий большими полномочиями. В круг его деятельности входит:

• определение стратегии внедрения «шесть сигм» на предприятии;
• постановка и продвижение целей бизнеса применительно к проекту «Шесть сигм».

Менеджер по внедрению должен осуществлять контроль и управление внедрением «шести сигм». Менеджер по внедрению выполняет следующие функции:

• инициирование внедрения «шесть сигм»;
• совместно с высшим руководством определение области применения концепции «шесть сигм» на предприятии;
• определение вместе с руководством необходимого количества мастеров «черного пояса», специалистов «чёрного», «зелёного» и «жёлтого» поясов и длительность подготовки таких специалистов;
• взаимодействие с высшим руководством, в т.ч. предоставление отчётов о ходе и результатах выполнения всех действий в области «шесть сигм»;
• привлечение к работе новых спонсоров проекта и пасм новых мастеров «чёрного пояса» и кандидатов в специалисты «чёрного пояса» для работ в области «шести сигм»;
• управление всеми средствами, используемыми для выполнения проекта «шесть сигм»;
• поиск потенциальных проектов.

Функции спонсора проекта чрезвычайно важны для успешного выполнения проекта «шесть сигм». Этим человеком может быть владелец процесса, к которому применяют проект «шесть сигм». Основными функциями спонсора проекта являются:

• внедрение методологии «шесть сигм» вместе с высшим руководством организации;
• поддержка выдвинутого проекта «шесть сигм»;
• обеспечение необходимыми для выполнения проекта «шесть сигм» ресурсами специалистов «черного пояса»;
• устранение всех преград в работе специалистов «чёрного пояса» при реализации проекта;
• непосредственное участие в анализе проекта до завершения последнего этапа проекта;
• обеспечение выполнения всех рекомендаций «шесть сигм»;
• обеспечение выполнения и поддержания в рабочем состоянии улучшений, выявленных в проектах;
• обеспечение проверки завершённых проектов на применимость в других направлениях бизнеса или элементах исследуемого бизнеса.

Основной функцией мастера «чёрного пояса» является поддержка специалистов «чёрного пояса» в применении методологии DMAIC, в выборе и использовании необходимых методов и приёмов. Мастер «чёрного пояса» должен иметь опыт работы с несколькими организациями, а также обширные знания в области бизнеса (часто мастерами «чёрного пояса» являются бывшие руководители организации). Мастер «чёрного пояса»:

• осуществляет обучение по методам и приемам методологии «шесть сигм» для специалистов «чёрных» и «зелёных» поясов в соответствии с требованиями, помощь в выборе и использовании необходимых методов и приёмов;
• определяет результативность обучения;
• обеспечивает реализацию и поддержку идентифицированных улучшений;
• проводи! внутренние консультации по современным статистическим методам;
• помогает в определении улучшений проектов;
• помогает в определении области применения улучшений;
• осуществляет руководство работами по улучшению в соответствии с требованиями.

К функциям специалиста «чёрного пояса» относятся:

• работа с другими участниками проекта по выявлению возможностей улучшения;
• организация многопрофильных команд (организация процесса), при необходимости руководство работами по улучшению;
• руководство работами по улучшению или помощь специалистам «зелёного пояса» применять методологию DMAIC;
• обучение и наставничество специалистов «зелёного пояса» по методологии DMAIC и связанных с ней методов улучшения;
• участие в анализе выполнения работ по проекту на определённую дату.

Как правило, работы по улучшению относятся к должностным обязанностям специалиста «зелёного пояса», в функции которого входи т:

• работа со своим непосредственным руководителем по идентификации возможностей улучшения на локальном уровне;
• работа под руководством специалиста «чёрного пояса» как члена более крупного проекта «шесть сигм»;
• руководство более мелким проектом «шесть сигм»;
• обучение и тренинги для операторов технологических процессов («жёлтого пояса») по методам улучшения процессов.

Специалист «жёлтого пояса» обычно является оператором производственного или организационного процесса и принимает участие в команде проекта «шесть сигм», если этот проект касается процесса, в котором работает данный специалист. В его функции входит:

• работа со специалистом «зелёного пояса» по идентификации возможности улучшений на своём уровне;
• работа под руководством специалиста «чёрного пояса» или специалиста «зелёного пояса» в качестве члена более крупного проекта «шесть сигм».

При внедрении «шесть сигм» предприятие должно рассмотреть ряд функций персонала, а также то, насколько они применимы для данною предприятия В зависимости от размера организации и сложности проекта некоторые функции могут потребовать полной занятости. Обеспечение стабильности процесса и значений на выходе процесса позволяет предприятию значительно уменьшить затраты ресурсов на проведение контроля, переработку и доработку бракованной продукции, а также на обслуживание рекламаций.